“家居界盒馬”O(jiān)NEZONE帶動行業(yè)新一輪洗牌
2017年7月14日，當馬云在上海金橋徒手抓起一只帝王蟹之后，盒馬很快刷屏網(wǎng)絡(luò)，也刷爆了大眾對“新零售”的認知。這件事，讓馬英堯深感震撼。
彼時，馬英堯剛拿下2017CHACHA中國酒店大獎的“年度杰出人物”。他旗下的尚美生活，在中國酒店集團中排名第七。
半年之后，馬英堯創(chuàng)立“家居界的盒馬”ONEZONE，突然闖入了“新零售”的曠野。
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2007年，次貸危機的狂瀾剛起，馬英堯就破產(chǎn)了。而這，并非他的人生最低谷。
1997年，他第一次走進東莞的血汗工廠，才是真正的一無所有。
那時一天四個班，沒有周六日，加班費一小時一塊錢。每天干著不斷重復(fù)、極限殘酷的體力勞動，很容易將人的精力和心智統(tǒng)統(tǒng)壓垮。
但馬英堯卻深感幸運，因為在這里，他找到了人生進階的天梯。
別人抱怨太累，見縫插針打瞌睡，他卻放棄睡眠積累著制鞋技藝，從雜工、技術(shù)工一步步晉級為制版師、設(shè)計師。
靠著水滴石穿式進步，他用整整5年時間，逃離了片刻不停歇的流水線。
馬英堯的斗志，甚至打動了一位老板。這位命中貴人直接投他，建立了一座制鞋工廠，規(guī)模最大時有200多名員工。
可在2007年，10年的磨礪、奮進、崛起，毀于一旦。
破了產(chǎn)的馬老板，連哭的時間都沒有，他要迅速爬起來。
他一輛車、一張卡，用一年時間跑遍了中國100多座縣城，發(fā)現(xiàn)了三四線快捷酒店這座隱形“金礦”，由此創(chuàng)立了以“尚客優(yōu)”為主的快捷連鎖品牌，并成立了尚美生活集團。
2019年，美國《HOTELS》雜志權(quán)威數(shù)據(jù)顯示：在規(guī)模上，尚美生活位列中國第5、全球第19大酒店集團，旗下3500多家酒店，遍布中國31個省308座城市，會員數(shù)量高達6000萬。
10年，一切從零開始。這不是做互聯(lián)網(wǎng)、打游戲，而是在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)、古老得不能再古老的酒店行業(yè)。馬英堯式奮斗，稱得上一個奇跡。
有人因此送給他一個響亮的綽號——“中國小鎮(zhèn)之王”。
如今，吃透了中國下沉市場的“小鎮(zhèn)之王”，卻突然打算另起爐灶，再搞出個大事情。因為，他又發(fā)現(xiàn)了一個大秘密。
與一二線城市不同，三四線城市的酒店客源，80%是本地人，20%才是外地客。招呼進城的親戚朋友住酒店，在那里，是最隆重的情感表達和人情禮遇。
但讓馬英堯越來越詫異的是，客人們在結(jié)賬時，非但沒有抱怨酒店內(nèi)“簡陋”的陳設(shè)，反而發(fā)自內(nèi)心地表示：你們這的杯子（沙發(fā)、桌椅、臺燈）挺好看的，賣點給我可以嗎？
零星的客人倒罷了。無數(shù)個相同問題匯聚在一起，促使馬英堯深入思考：是不是可以創(chuàng)立一個新品牌（ONEZONE），以挖掘出這個隱藏在時代縫隙中的巨大生意？
又一個十年，他決定再一次從零開始。
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世界上，沒有任何國家像中國這樣，在統(tǒng)一的文化、統(tǒng)一的市場條件下，依然擁有層級如此復(fù)雜、生態(tài)如此多樣、需求如此龐大的“巨國效應(yīng)”。
當人們都以為阿里、京東在電商領(lǐng)域早就只手遮天，沒想到，拼多多意外地在“巨國”的罅隙中騰空而起。
當蘋果、華為、小米在一二線攻城略地，OPPO、VIVO卻在三四線全面霸屏，成了替代蘋果的當紅炸子雞。
雖然一二線的經(jīng)濟型酒店市場，早就被漢庭、如家、格林豪泰瓜分，馬英堯卻猛然發(fā)現(xiàn)了“巨國”的“縫隙”，挖掘出三四五線這片無盡曠野，將其變成尚客優(yōu)策馬奔騰的領(lǐng)地。
城際間的鴻溝和思維上的代差，并不會隨著時間推移自動填滿。
在拓展尚客優(yōu)的連鎖加盟酒店時，馬英堯驚訝地發(fā)現(xiàn)，酒店所需的家具、家居用品，在眾多三四線，是采購不到的、價格更貴的。而客人們想要購買的酒店用具，并不是多出彩、多美觀的。
收入差距和空間距離，同樣會造就想象力的斷層。
需求和痛點就在這里，馬英堯的思維也開始急速轉(zhuǎn)動起來：如果創(chuàng)造一個新品牌，填滿這個大斷層，這會是怎樣一個大生意？
思想不能替代行動，商業(yè)需要實踐論證。于是2014年，尚客優(yōu)“莫名其妙”推出一項玩法——住酒店不花錢。
于是，酒店客房里的一切東西，不論是水杯、毛巾、床墊、靠枕，還是沙發(fā)、家電乃至裝飾墻紙……只要客人喜歡，打開手機掃碼，同款商品包郵到家。而只要你買的東西夠數(shù)，立刻充抵房費。
這種腦洞大開的玩法，直接把尚客優(yōu)的每間客房，變成了一個個宜家樣板間。住酒店像是逛商場，好玩又過癮。
然而，很快有人來潑涼水，認定酒店購物是個“偽需求”。但馬英堯絲毫不理會。
為了驗證什么貨好賣，他除了賣家具、家居、家電，還把大螃蟹、大蛋糕、土特產(chǎn)等統(tǒng)統(tǒng)運進來，隨時歡迎客人剁手。更令人驚詫的是，連部分酒店服務(wù)員都變身模特，早晚換著不同的潮牌來招呼客人，只要你喜歡，掃碼就能買。
如此跨地域、大規(guī)模、高頻次的商業(yè)實踐，讓馬英堯終于搞清了不同區(qū)域、不同用戶的喜好和痛點，確定了“新零售+服務(wù)”商業(yè)模式的可行性，由此創(chuàng)立了以消費者體驗為中心，以“北歐風的小美好”為產(chǎn)品甄選理念，以“為更多大眾創(chuàng)造美好的日常生活”為使命的新零售家居生活服務(wù)品牌ONEZONE。
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2018年8月，首屆ONEZONE品牌招商會在青島舉行。在現(xiàn)場，ONEZONE的免除管理費、享受總部分成等加盟政策一宣布，立刻有眾多加盟商決定簽約。
而當馬英堯宣布，ONEZONE將在3年內(nèi)開店破千家、布局超百城的戰(zhàn)略時，很多人不由得將信將疑：這樣的躍進速度，有可能實現(xiàn)嗎？
顯然，很多人只知道“小鎮(zhèn)之王”的名號，卻不知道馬英堯的本事。
2010年，當馬英堯決定以加盟連鎖形式在三四線酒店拓展酒店時，員工不認可，中層鬧離職。馬英堯只好親自守著一家小破旅館改造的樣板間，“忽悠”來第一批加盟商。
酒店還叮叮當當在裝修，馬英堯只好搬個小凳坐樹底下，召開了平生第一場加盟會。讓人意外的是，跑來咨詢的人還真不少，但聽著馬英堯說了大半天，大家一哄而散全跑了。
人群里，一胖一瘦兩個光頭佬還蠻扎眼。馬英堯禮貌地請他們來住店，切身體驗一下樣板酒店住得舒服不舒服。但兩個人見狀，抱著腦袋就跑了。
一天被上百人拒絕，讓馬英堯也陷入了自我懷疑。但他萬萬沒想到，第二天，兩個光頭佬又來了。
馬英堯不拋棄、不放棄，堅持不懈跟他們講理念、講設(shè)計、講規(guī)劃，講到中午口干舌燥，還給每人買了兩個包子一瓶水，邊講邊畫了幾十張圖。一天掰扯下來，兩個人終于聽清楚、搞明白，也被馬英堯的激情和堅持所打動。
讓馬英堯沒想到，兩人當場拍下了12萬表示：馬總，我們相信你一定能把這事干成，我們決定加盟你了。
接著，他們又問哪里還有尚客優(yōu)的加盟店時，馬英堯誠實地表示：一個也沒有，你是第一家。
2018年7月26日，當馬英堯回憶起“四個包子兩瓶水”、搞定第一位加盟商的傳奇時，尚美生活從一無所有到擁有3104家酒店，正好用了3104天。
在馬英堯看來，弱者想生存，一定要出其不意；強者要延續(xù)，決不能安分守己。不論是尚美生活還是ONEZONE，作為新品牌要異軍突起，必須遵循“指數(shù)型組織”的裂變方式。
所謂指數(shù)型組織，就是突破線性發(fā)展的靜態(tài)思維，通過全面調(diào)動外部社會資源，實現(xiàn)企業(yè)超高速發(fā)展的商業(yè)模式。
就像優(yōu)步，自己沒有一輛車，全世界的車卻都能為它所用；還比如Airbnb，并不擁有一間房，但全天下的空房都是它的客房。
3年開千店，也不是1天開一家，一年300多家。而是希望通過加盟商裂變，一生二、二生三、三生萬物。
而尚美生活，正是這樣成長起來的。
通過確定規(guī)模（40-60間客房）、優(yōu)化選址（由投資工程顧問和加盟商反復(fù)考察）、確立標準（干凈、漂亮）、輸出品牌（尚客優(yōu)、駿怡、優(yōu)悅、蘭歐、假日美地等7個酒店品牌）、加強培訓管理等，大部分酒店在一天只能賺幾十塊錢的薄利下，通過加盟尚美實現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。
而ONEZONE，同樣會遵循這套成熟的裂變發(fā)展模式。即由ONEZONE提供美物、打造品牌、裝修門店、倉儲配送，實現(xiàn)標準化操作；加盟商則負責選址開店、組建團隊、推廣銷售， 干非標準化該做的事。
這套商業(yè)模式，已歷經(jīng)10年的實踐，并得到成功證明。ONEZONE看似是創(chuàng)造的一個新品牌，某種意義上，卻是對尚美指數(shù)型增長模式的一次再復(fù)制。
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2019年4月，第一家ONEZONE全新形象店在上海正大揭開面紗，立刻俘獲了無數(shù)粉絲用戶。
全新形象的ONEZONE店內(nèi)，囊括了家居生活、美妝洗護、箱包數(shù)碼、辦公文玩、美食餐廚、服裝配飾等“小價格、美顏值、好品質(zhì)”的產(chǎn)品。讓人心情愉悅的晴空藍，搭配一些低飽和度灰的輔助色，簡約干凈利落的布局，讓人感受到清新自然的北歐風。大牌制造商直接供貨，則確保了“好而不貴”。
從線下的“零售+套餐+服務(wù)“的呈現(xiàn)，再到線上的“到家+零售“的開拓，這都預(yù)示著家居界“盒馬”的未來。
即便如此，人們依然把ONEZONE定義的“新零售”想簡單了。
作為一家B to B公司，尚美生活在長期服務(wù)加盟商的過程中，獲得了一種強大而獨特的能力，即對無數(shù)的商品物件進行“生命周期管理”。因為酒店中，小到茶杯、門把，大到墻面裝飾，基本都要做到“時刻如新”，才能做到開門迎客。你很難想象，客人入住房間后發(fā)現(xiàn)，地毯窗簾破了、床頭板要掉下來、門把手已老化，結(jié)果還會對酒店入住表示滿意。
每家酒店，每天都要面對、處理大量這樣的細節(jié)。而對尚美來說，它要面對的，是全國3000多家酒店、10萬多間客房。這在大數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈上，是相當殘酷的考驗。
但在這方面，尚美生活是最強悍、最專業(yè)的。
而在ONEZONE上，馬英堯深入思考的是，如何將這種賦能酒店的能力，直接賦能給家庭。
這樣的奇思妙想，并不是空穴來風。多年前的立邦油漆廣告，給予了馬英堯新靈感。
對立邦來說，賣油漆本來是一種沉悶的to B業(yè)務(wù)，油漆也只能通過裝修公司賣給用戶。但立邦深入研究了中國市場，發(fā)現(xiàn)了三大特點：中國人第一時間緊，第二動手能力差，第三勞動力便宜。于是，立邦開發(fā)出一站式家庭刷漆服務(wù)，由to B變to C，從油漆制造商變身刷漆服務(wù)商，結(jié)果銷量暴增3倍。
依據(jù)“新零售+服務(wù)”理念，ONEZONE推出的“1號管家”、“儀式盒子”套餐和“美圖下載“服務(wù)，實際上與此類似。
“1號管家”套餐，可為消費者提供家居用品的按季更換服務(wù)。不論是需要定期更換的毛巾、浴巾、牙刷、拖鞋，還是冬夏不同的洗護用品，只要“一鍵訂閱”，ONEZONE就會按時更新并送貨上門。這讓消費者在享受管家式服務(wù)的同時，還與ONEZONE建立一種生活伙伴式的親密聯(lián)系。
而“儀式盒子”套餐，則讓你在面對生日派對、結(jié)婚紀念日、圣誕節(jié)等重大時刻，既能儀式感滿格，又省錢、省時、省心。
而“美圖下載”服務(wù)，更將繁瑣的家居空間改造，變成了消費者的“舉手之勞”。不論是陽臺、客廳、廚房、洗手間，無論你希望把空間變成什么模樣，只要網(wǎng)上下載一張美圖發(fā)給ONEZONE，10小時內(nèi)“輕改造+家居+軟裝”全部搞定。
這種“產(chǎn)品+服務(wù)”一體化的銷售模式，讓消費者一次購買，多重受益。這對其他家居企業(yè)來說，極難復(fù)制；而對ONEZONE來說，有尚美生活在全國基數(shù)龐大的酒店作支持，實現(xiàn)起來輕而易舉。
顯然，ONEZONE正努力成為“宜家+盒馬”的新零售綜合體。
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規(guī)劃得相當好，展望得非常妙。但ONEZONE不是趣店、拼多多，能一年開店、兩年融資、三年上市、四年套現(xiàn)，反倒要耐著性子、腳踏實地，選好物、跑加盟、開門店，像阿甘長跑一樣干服務(wù)，專注于這個至少10年以上的生意。
浮躁年代，很少有人愿意這么干了。有人曾問馬英堯：尚美已經(jīng)這么大、這么強，為什么還要做這么久、這么難的生意？
馬英堯的答案是：凡是容易的事情，我都不會去做，因為容易做的事，向來沒有護城河。
他從來不喜歡站在風口，卻一直愿意死磕到底。
尚客優(yōu)起步時，友商們都上了市，風口都刮到了大西洋。但他看準了的事，就愿意一縣一城地玩命跑，一條道跑到底。哪怕半夜兩點到當?shù)兀帛偭艘粯尤ヅ芙郑呑哌叜媹D紙、做調(diào)查、搞設(shè)計。起床后，幾套選址設(shè)計乃至優(yōu)化方案，統(tǒng)統(tǒng)擺好放在加盟商面前。
沒有人，不喜歡跟這樣的人做生意。
時至今日，人口趨少、交易偏低，消費觀念固化、契約精神較差、競爭異樣激烈的三四線城市，依然被很多企業(yè)視為“雞肋”般的存在。但在刀鋒般稀薄的利潤面前，馬英堯通過降低成本、強化設(shè)計、商業(yè)模式驗證這“三板斧”，創(chuàng)造尚美指數(shù)型增長的奇跡。
馬英堯則直言不諱：讓加盟商能夠賺到錢，才是我們成功的真正奧秘。
而對于習慣了“打怪練級”的馬英堯來說，ONEZONE的發(fā)展之道，已經(jīng)被他想透了。
首先，打響一線城市ONEZONE的品牌宣傳戰(zhàn)。如今，ONEZONE全新形象店已在上海落地，“新零售+服務(wù)”的商業(yè)模式，收獲了大量好評。
當ONEZONE品牌在一二線打響，在三四五線的“零售”拓展，則成為一種“降維攻擊”。
此外，ONEZONE還將根據(jù)不同區(qū)域的人群，推出最適合當?shù)氐漠a(chǎn)品和服務(wù)，滿足不同人群多層次的需求，并借此打造出國民級的家居生活品牌。
當品牌布局完成后，在馬英堯看來，ONEZONE的管理相對酒店來說甚至會更輕松：“對酒店來說，成敗因素的50%在選址，50%是服務(wù)；而對ONEZONE來說，60%在商品、30%是選址、10%才是運營。”
當然，數(shù)以千計的SKU（庫存量單位）、遍布全國的倉儲中心，以及新零售的復(fù)雜供應(yīng)鏈，對 ONEZONE將是全新挑戰(zhàn)。
在ONEZONE，消費者能享受到微信下單、“一小時到貨”的獨特體驗，并通過微信分銷系統(tǒng)，享受“購買即會員”、會員再延展的服務(wù)。
這背后，不僅是ONEZONE流量去中心化的思想體現(xiàn)，更是對人、貨、場關(guān)系的重構(gòu)。
對人，做到對消費者精確畫像，并提供個性化場景服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，還要以創(chuàng)建用戶營銷社群的方式，重建人與人的關(guān)系鏈，促進人與貨裂變。而通過用戶間實時、互利的互動，就能將高顏值好物，傳遞給越來越多的用戶。
對貨，要實現(xiàn)全鏈路數(shù)字化。貨物不論在庫、在店、在途，都通過智能算法調(diào)度，確保“一小時到貨”；甚至商品到家后，仍要進行生命周期管理，以保證定期更新、按季更換的長周期服務(wù)。
對場，要進行倉庫、店面、物流的重構(gòu)。線上線下的隔膜將被徹底打破，消費者在任何場景下，都將快速實現(xiàn)“所見即所得”（比如美圖下載）的服務(wù)。
這背后，要仰賴強悍的供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、AI技術(shù)平臺。
為此，馬英堯直接把昔日的阿里副總裁、蘋果中國區(qū)總經(jīng)理的智能供應(yīng)鏈專家葉朋請來，擔當 ONEZONE聯(lián)合創(chuàng)始人，直接破解了這一難題。
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簡潔明了的商業(yè)模式，讓資本迅速嗅到了機會。
2018年，當ONEZONE剛起步時，鐘鼎創(chuàng)投已迫不及待投了進來。在資本看來，中國新零售行業(yè)市場規(guī)模正接近40萬億大關(guān)，“新零售+新服務(wù)”將成為不可限量的必爭之地。
為此，鐘鼎創(chuàng)投情愿花費漫長的時間，靜待ONEZONE的成長，希望它真正成為一家偉大的公司。
這也是馬英堯執(zhí)著于此的真正原因。
在馬英堯看來，世界上聰明人實在太多，但聰明人往往不容易成事。這看似世間的悖論，實際上卻有深刻的哲理。成功企業(yè)家中，多數(shù)人甚至比普通人更“笨”一點。而在對目標的執(zhí)著、堅持和韌性上，他們往往超出常人。
而即便是“偉大公司”，馬英堯的定義也決然不同。
在他看來，偉大并非一個簡單結(jié)果，而是一個永遠在前的目標；不在于企業(yè)能創(chuàng)造多少財富， 而在于能多大程度改變普通人的生活。
從這個意義上，福特比奔馳更偉大，因為它的T型車真正走進了千家萬戶；尚美生活和ONE ZONE也很偉大，因為它讓原本接觸不到精致酒店和美物的人們，擁有了更美好的生活。
所以，馬英堯的人生答案是：要么就不做，要做就一定做改變世界的事。
于是，宜家“為大眾創(chuàng)造美好生活”的愿景，激發(fā)出了ONEZONE“為更多大眾創(chuàng)造美好生活”的斗志。“中國還有8億低收入人群，宜家能讓他們買到又便宜又美觀的家居用品嗎？它們沒做到，那么我來做。”
有人說，在“互聯(lián)網(wǎng)+”和消費分級的大時代之下，中國所有生意都值得重新做一遍。按此說法，ONEZONE則是要把“宜家”重做，青出于藍而勝于藍地要做出“中國版宜家”。
